منتدى الإبداع والمعرفة
 
الرئيسيةاليوميةبحـثقائمة الاعضاءالمجموعاتالتسجيلدخول
شاطر | 
 

 التخطيط الإستراتيجي

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
Admin
Admin


عدد المساهمات: 7
تاريخ التسجيل: 16/09/2009

مُساهمةموضوع: التخطيط الإستراتيجي   الجمعة ديسمبر 11 2009, 22:39



[b]ما هو التخط
يط الاستراتيجي؟

التخطيط الاستراتيجي هو تخطيط بعيد المدى يأخذ في الاعتبار المتغيرات الداخلية والخارجية ويحدد القطاعات والشرائح السوقية المستهدفة وأسلوب المنافسة. التخطيط الاستراتيجي هو عملية متجددة يتم تحديثها كل عام لدراسة المستجدات الخارجية والداخلية. التخطيط الاستراتيجي يجيب عن سؤالين :

ه ما هي القطاعات أو الشرائح التي سنعمل فيها

ه ما هو أسلوبنا في المنافسة في كل شريحة :السعر، الجودة، السرعة، المرونة

فمثلا التخطيط الاستراتيجي لمطعم دجاج منذ عامين كان لابد أن يأخذ في الاعتبار تهديد أنفلونزا الطيور. التخطيط الاستراتيجي لمطعم فول قد يكون استهداف سكان منطقة سكنية معينة وتقديم خدمة متميزة لهم والاقتصار على الفول فقط أو وجود تنوع في السندوتشات. وقد تكون خطة بائع التلفزيونات العادية أن يبدأ في بيع تلفزيونات البلازما تدريجيا مع التركيز على النوعيات الجيدة جدا

ما هي فائدة التخطيط الاستراتيجي؟

التخطيط الاستراتيجي يجعل الأهداف العامة للشركة واضحة للجميع وبالتالي

ه تنبثق منها خطط الإدارات أو قطاعات العمل

ه تكون الهدف العام الذي يحكم جميع القرارات

ه يجعل جميع العاملين يعملون لتحقيق هدف واحد

ما معنى هذا الكلام؟

عندما تكون خطتنا أن نعمل في مجال الملابس ونستهدف الطبقة محدودة الدخل فإن كل الإدارات ستعمل على تقليل التكلفة وسيحاول قسم التصميم تخفيض تكلفة المواد ويحاول قسم التصنيع تقليل تكلفة التصنيع وسيعمل جميع العاملين في هذا الاتجاه، ويتم الاستثمار في المعدات التي تؤدي في النهاية إلى تخفيض التكلفة مثل المعدات الأوتوماتيكية وسنحاول تقليل عدد التصاميم التي ننتجها لكي نتمكن من تقليل التكلفة عن طريق إنتاج كميات كبيرة من نفس التصميم

أما إن كانت خطتنا هي أن نعمل في مجال الملابس ونستهدف طبقة رجال الأعمال فإن جميع الإدارات ستحاول تحسين الجودة وزيادة التميز وسيحاول قسم التصميم تطوير الملابس بما يجعلها متميزة وسنستثمر في المعدات والخدمات التي تحقق لنا التميز من محلات فاخرة وخامات مكلفة ولن نتجه إلى الأتمتة الكاملة للإنتاج لأننا نريد أن نغير تصميماتنا كثيرا وأن ننتج كميات قليلة من تصميميات مختلفة

فالاستراتيجية تجعل كل العاملين يعلمون من هو العميل المستهدف وبالتالي يتم التركيز على تلبية متطلبات هذه الشريحة. كذلك فإن الاستراتيجية تحدد لنا أسلوبنا في المنافسة من تقليل التكلفة أو التميز أو الابداع أو النجاح في التوزيع.

هل التخطيط الاستراتيجي يختص بالشركات الكبرى؟

التخطيط الاستراتيجي يختص بالشركات الصغيرة والكبيرة والقديمة والحديثة بل وكذلك الدول والأفراد. بالطبع يختلف الجهد المبذول في التخطيط الاستراتيجي من شركة لأخرى، فالتخطيط الاستراتيجي لدولة هو عملية طويلة ومعقدة وكذلك الحال في الشركات الكبرى الدولية. أما الشركات الصغيرة والمنشآت المحلية جدا فلابد لها من تخطيط استراتيجي كذلك ولكنه يكون أبسط من التخطيط للشركات الكبرى.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية طبيعية جدا فأنت مثلا عندما كنت طالبا قد قررت أن تكون مهندسا أو طبيبا وأن تتميز في هذا المجال وبالتالي كانت أولوياتك هي الاستذكار والإنفاق على شراء الكتب وتعلم لغة أجنبية وحضور المحاضرات. في نفس الوقت قرر شخص آخر أن يكون رياضي شهير فاهتم بالتمرينات الرياضية وأنفق على شراء ملابس وأدوات الرياضة ولم يهتم كثيرا بدراسته

هل التخطيط الاستراتيجي هو عملية أكاديمية؟

التخطيط الاستراتيجي هو أمر يطبق في الشركات والمؤسسات في دول العالم المختلفة. فليس معنى انك تعيش في دولة نامية أنك لا تحتاج للتخطيط الاستراتيجي. إن كثيرا من التجار الناجحين الذي لهم خبرة في التجارة وليس لهم قدر كبير من التعليم يمارسون التخطيط الاستراتيجي بشكل جيد دون أن يعرفوا هذا المسمّى فتجد هذا التاجر يعرف جيدا الشريحة التي يستهدفها ويعرف احتياجاته ويعرف منافسيه وتكون قراراته نابعة من فهمه لمتغيرات السوق ولأسلوبه في المنافسة. هذا التاجر اكتسب طريقة التفكير هذه من الخبرة وربما من التجار الذين تعلم منهم. التخطيط الاستراتيجي هو ما يقوم به هذا التاجر ولكن هذا التاجر قد يفوته بعض الأشياء أحيانا لأن عملية التخطيط بالنسبة له لا تتم بشكل منظم، كذلك فإنك إن لم تكن ذا خبرة مثل هذا التاجر فأنت تحتاج لتعلم أسلوب التخطيط

هناك شركات أو مؤسسات ناجحة ولا تعرف شيئا عن التخطيط الاستراتيجي فما فائدته؟

بعض هذه المؤسسات يديرها شخص يخطط استراتيجيا بنفسه بناء على خبراته كما ذكرت أعلاه. وبعض هذه الشركات ينجح لفترة من الزمن اعتمادا على ضعف المنافسة أو عظم حجم الطلب ولكنها لا تنجح على المدى البعيد لأن الأحوال تتغير وإذا لم نخطط استراتيجيا فسيأتي يوم لا نجد من يشتري بضاعتنا أو يقل حجم الطلب بشكل يصعب معه الاستمرار أو تتغير احتياجات العملاء وتتغير شرائحهم وهكذا. كمثال بسيط لذلك فإن مشروع مقهى الإنترنت الصغير يحتاج لتخطيط استراتيجي لأنه قد يحدث أو قد حدث بالفعل ضعف في الطلب عليها نتيجة لهبوط أسعار الحاسب وسهولة الدخول على الشبكة الدولية من المنزل، فصاحب هذا المشروع لا بد أن يدرس هذه الأمور ويقرر ما الذي سيفعله عند اضمحلال هذا السوق وكيف يستغل إمكانياته وقدراته في شيء آخر

ما أهمية التخطيط الاستراتيجي بالنسبة للمشروعات الجديدة؟

أنت تريد أن تبدأ مشروعا جديدا في مجال معين ويستهدف شريحة معينة فلماذا تحتاج التخطيط الاستراتيجي؟ لعدة أسبابه لكي تتمكن من التعرف على شرائح العملاء المختلفة وعلى جاذبية كل شريحة فقد تكتشف أنه من الأفضل أن تغير المشروع قليلا وتستهدف شريحة أكثر جاذبية

ه لتعرف كيف ستصمم مشروعك وما هي احتياجات الشريحة المستهدفة وهل أنت تهدف إلى أن تكون أسعارك زهيدة أم أن تكون منتجاتك أو خدماتك متميزة

ه لتعرف ماذا ستفعل العام القادم والأعوام التالية هل ستتوسع أم ستبدأ في نشاط آخر. هل هذا المنتج سينتهي استخدامه خلال عام أم عامين أم سيتمر لسنوات عديدة

ه لتعرف كيف ستواجه المنافسة وما تأثيرها على مشروعك

ه لتعرف أولويات الإنفاق على المشروع

ه لتكون دراسة الجدوى مبنية على أساس سليم فأنت تحتاج لدراسة كل العوامل المؤثرة في السوق قبل أن تقدر حجم الطلب المتوقع على منتجك أو خدمتك

لا يمكن الحصول على كل المعلومات المطلوبة للتخطيط الاستراتيجي وبالتالي فكيف نقوم به؟

بالطبع لن يمكنك معرفة كل المعلومات عن المنافسين وعن ما سيحدث في المستقبل ولكنك ستقوم بمحاولة الحصول على الكثير من المعلومات ثم تقدر ما لا تستطيع الحصول عليه. فأنت عندما تقرر الخروج من المنزل لا تعلم إن كنت ستموت في حادث ولكنك تقدر أن احتمالات الإصابة في حادث قليلة فتخرج ثم تحاول ألا تصاب. أنت تقرر الذهاب للاستجمام في بلد ما فتدرس الطقس في هذا المكان لتحدد الوقت الجيد للرحلة بما يتناسب مع جدول عملك واهتماماتك الأخرى ثم تختار الوقت المناسب وتقوم بالرحلة. فعملية التقدير لبعض الأمور هو أمر نستخدمه دائما في حياتنا اليومية

هل التخطيط الاستراتيجي ينجح دائما؟

بالطبع لا فقد يفشل لأسباب عديدة مثل :

ه الإعداد السيئ للخطة وعدم الدراسة الجيدة

ه عدم إخبار المديرين والعاملين بخطة الشركة

ه عدم اتخاذ القرارات بناء على الخطة الاستراتيجية

ه فقدان التركيز والبعد عن الخطة الاستراتيجية

ه عدم المرونة وعدم تغيير الخطة بالرغم من وجود تغيرات مؤثرة بشكل واضح على افتراضات الخطة الاستراتيجية

أخيرا فإن التخطيط الاستراتيجي ليس عبارة عن لافتة تعلقها في كل مكان في المؤسسة تقول فيهانحن مؤسسة رائدة في مجال كذا ونحرص على كذا وكذا ونهدف إلى كذا وكذا” وتكون هذه مجرد لافتة. التخطيط الاستراتيجي يهدف إلى الوصول إلى أفضل مجالات العمل وطرق المنافسة بناء على قدراتنا وإمكانياتنا ومتغيرات السوق والمتغيرات الخارجية وطلبات العملاء وتحليل المنافسين
[/b]
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://gestion.ibda3.org
Admin
Admin


عدد المساهمات: 7
تاريخ التسجيل: 16/09/2009

مُساهمةموضوع: تكملة   الجمعة ديسمبر 11 2009, 22:42

التخطيط الاستراتيجي

أن الإدارة الاستراتيجية كمفهوم هي أعم وأشمل من التخطيط الاستراتيجي حيث ينتهي التخطيط الاستراتيجي بوضع الاستراتيجية، أما الإدارة الاسنراتيجية فتأخذ بالنظرة التكاملية بين عمليات التخطيط وتخصيص الموارد المتاحة، وأيضا التخطيط لعملية التنفيذ والمتابعة والتقويم وإدخال التعديلات المطلوبة، واستكمال الدورة بشكل مترابط ومتكامل.

إلا أنه من الشائع أن يستخدم مصطلح التخطيط الاستراتيجي للإشارة إلى عملية الإدارة الاستراتيجية، حين يأخذ في الاعتبار مراحل التنفيذ والتقويم. ولذلك سيتم استخدام مصطلح "التخطيط الاستراتيجي" في هذه المادة العلمية.



تعريف التخطيط الاستراتيجي:

· هو تحديد التوجه المستقبلي للمنظمة، وكيفية تحقيقه.

· أو يمكن تعريفه ايضا بأنه العملية التي يمكن بواسطتها لأعضاء الإدارة العليا وضع تصور لتوجهها المستقبلي، ومن ثم تحديد الخطة والسياسات والإجراءات وأساليب العمل لتحقيق التصور ووضعه موضع التنفيذ.

· وهكذا فإنه يمكن التعبير عن التخطيط الاستراتيجي أنه وسيلة بناء وتشكيل مستقبل المنظمة في ظل ظروف بيئية متغيرة.

من هذه التعريفات يتبين أن التخطيط الاستراتيجي:

· عملية لتحديد التوجهات المستقبلية.

· وسيلة لتخفيض كم المتغيرات غير القابلة لوقع ومايصاحبها من مخاطر.

· عملية لصنع القرارات الاستراتيجيز

· وسيلة لتنمية مهارات المديرين والقيادات.

· سبيل لتحقيق الإجماع والتلاقي في توجهات الإدارة العليا.

· وسيلة لتنمية خطة واقعية ومقننة طويلة المدى.



التخطيط الاستراتيجي والتخطيط طويل المدى:

رغم تقارب مفهوم التخطيط الاستراتيجي مع مفهوم التخطيط طويل المدى في التطبيق، إلا أن هناك مجموعة من الفروق هي:

1. التخطيط طويل المدى يركز على تحديد الأهداف وترجمتها إلى موازنات وبرامج عمل، أما التخطيط الاستراتيجي فيركز على تحديد ومواجهة القضايا ذات الأهمية البالغة للمنظمة ( القضايا الرئيسية أو الأولويات.

وبالتالي فإن التخطيط الاستراتيجي يصلح بدرجة أكب للمنظمات التي تتأثر بالبيئة الاجتماعية والسياسية. ويؤكد ذلك أن وزارة التربية والتعلم كانت تعتمد على التخطيط طويل المد، ولكن الخطة الاستراتيجية القومية للتغليم قبل الجامعي في مصر 2007 / 2008 – 2011 / 2012 تمثل نقلة نوعية نحو الأخذ بمفهوم التخطيط الاستراتيجي.

2. التخطيط طويل المدى يفترض أن الاتجاهات الحالية سوف تستمر إلى حد كبير في المستقبل، وبالتالي فإنه يفترض أن هناك – وبالضرورة – تواصلا بين الأزمنة في إطار البيئة التي تعمل فيها المنظمة. أم التخطيط الاستراتيجي فإنه يركز على تحليل وتقييم البيئة، ولايفترض تواصل الأزمنة، بل إنه يتوقع حدوث مفاجآت.

3. الخطة الطويلة المدى عادة تمثل امتددا وحيد الاتجاه للحاضر وإسقاط الحاضر على المستقبل. أما الخطة الاستراتيجية فإنها تميل إلى وضع تصور ورؤى نجاح المستقبل وكيفية تحقيقها.

4. التخطيط الاستراتيجي يركز على مدى متكامل للتوجه المستقبلي بدرجة أكبر من التخطيط طويل المدى.

5. يميل التخطيط الاستراتيجي إلى افتراض المستقبل الأكثر احتمالا للمنظمة ثم يرجع بالتفكير لرسم خريطة لتسلسل القرارات والتصرفات اللازمة للوصول إلى هذا المستقبل، بمعنى تضييق عدد ومدى القرارات، أما التخطيط الاستراتيجي فإنه يميل أكثر إلى بحث مدى واسع من القرارات المفتوحة لمواجهة الاحتمالات غير المنظورة بفعالية وسرعة.

ومن ذلك يتبين أن النوعين من التخطيط الاستراتيجي وطويل المدى غير متعارضين ولكن الأمر يتطلب أن يوجه التخطيط الاستراتيجي عملية التخطيط طويل المدى وليس العكس.

الخطة الاستراتيجية :

· الخطة الاستراتيجية ما هي إلا خطة طوية الأجل ولكنها ذات خصائص وسمات مميزة:

o أنها شاملة لجميع مجالات العمل والنشاط بالمنظمة، وتجعلهم كلا واحدا بحيث تحقق الاستراتيجية للمنظمة "أهداف المنظمة ككل".

o وتقوم هذه الخطة على تحقيق التكامل والتوافق والتناغم بين أداء جميع النظم الفرعية بالمنظمة لإزالة أي تعارض بين أهدافها الفرعية لضمان تحقيق الأهداف العامة للمنظمة ككل. ويتفق ذلك مع ماسبق ذكره عن مفهوم النظم؛ بأن النظام يضمن بقاءه واستمراره ونموه من خلال تحقيق أهداف محددة ؛ حتى لو تم ذلك على حساب عدم تحقيق بعض الأهداف الجزئية الخاصة بالنظم الفرعية.

o ويعتبر تشكيل أو تصميم الاستراتيجية جزءا من عملية التخطيط، إلا أن طبيعة العملية الإدارية تتطلب ضرورة أن تترجم الاستراتيجية إلى خطة عمل تفصيلية لتنفيذ الاستراتيجية التي تم اختيارها، ثم متابعة هذا التنفيذ.

أهداف التخطيط الاستراتيجي:

· أداة لتحديد المسار ومواجهة المتغيرات البيئية بكافة أشكالها.

· يساعد في تحديد القدرات الحالية والمستقبلية.

· يضمن النجاح في تحقيق الأهداف في إطار اعتبارات بيئية متغيرة.

· يوفر الإطار العام لنشاط وأعمال المنظمة.

· يمكن من تحسين أو تطوير الأداء التنظيمي والأدء الكلي للمنظمة.

· يضمن النمو والتطور في الأجل الطويل.

· يساعد على تقليل المخاطرة (عدم التأكد).

· يحدد ويوجه المسارات الاستراتيجية للمنظمة.

· يحدد ويوجه قرارات الاستثمار ومن ثم التوسع والنمووالربحية.

· يساعد في تدعيم وتطوير قدرات الموارد البشرية في المنظمة.

· يساعد على التعامل مع المشكلات بأسلوب إدارة الأزمات بدلا من أسلوب رد الفعل.

· يمكن العميل الداخلي (العاملين) من إدراك توجهات المنظمة المستقبلية. · [b]يساعد على مراقبة التنفيذ وتقييم النتائج بأسلوب فعال[/b]
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://gestion.ibda3.org
Admin
Admin


عدد المساهمات: 7
تاريخ التسجيل: 16/09/2009

مُساهمةموضوع: تكملة2   الجمعة ديسمبر 11 2009, 22:45

مكونات / مراحل التخطيط الاستراتيجي:

تتكون الإدارة الاستراتيجية من خمس مراحل أساسية هي:

أولا: التهيئة والإعداد

ثانيا: تحليل الوضع الراهن (التحليل الموقفي).

ثالثا: وضع الخطة الاستراتيجية (الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات).

رابعا: التنفيذ.

خامسا: المتابعة والتقويم.



أولا: التهيئة والإعداد:

وتنطوي هذه المرحلة على التأكد من أن المنظمة مهيأة لممارسة التخطيط الاستراتيجي من خلال :

· تبني الإدارة العليا لفكرة التخطيط الاستراتيجي والالتزام به.

· وضع إطار لعملية التخطيط الاستراتيجي.

· تكوين فريق عمل للتخطيط الاستراتيجي.

وبعبارة أخرى فإن هذه المرحلة تتأكم من مدى:

· اقتناع المنظمة ورغبتها في ممارسة التخطيط الاستراتيجي.

· قدرة المنظمة على القيام بالتخطيط الاستراتيجي من خلال الاستفادة من رصيدها السابق من الممارسات الإدارية في التخطيط، وتحليل مخزون البيانات والمعلومات عن الأداء السابق، ووجود أساليب وأدوات التخطيط الاستراتيجي.

ثانيا: تحليل الوضع الراهن:

· تبدأ ممارسة التخطيط الاستراتيجي بالخطوة الأولى الخاصة بالتعرف على طبيعة البيئة التي تعمل بها المنظمة. وينطوي تحليل الوضع الراهن على تحليل كل من البيئة الخارجية للمنظمة، والبيئة الداخلية لها (أو قدراتها الذاتية).

· ويستخدم في هذا التحليل نموذج التحليل الرباعي SWOT .

o ويعني حرف (S) نقاط القوة Strength الخاصة بالقدرات الذاتية للمنظمة والذي ينتج من تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.

o ويعني حرف (W) نقاط الضعف Weakness الخاصة بالقدرات الذاتية للمنظمة والذي يتضح أيضا من تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.

o أما حرف (O) فيشير إلى الفرص Opportunities التي يمكن للمنظمة أن تستغلها، والتي تظهر من تحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة.

o أما حرف (T) فيعبر عن التهديدات Threats والتي يمكن أن تواجهها المنظمة وتعوق أداءها ، ويتم تحديد هذه التهدبدات من تحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة.

( 1 ) تحليل البيئة الخارجية: (الفرص والتهديدات)

o تتضمن عناصر البيئة الخارجية للمنظمة جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة، وتنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مستويين:

o البيئة الخارجية العامة، وتشمل المتغيرات البيئية التي تؤثر على جميع المنظمات العاملة في المجتمع بغض النظر عن طبيعة النشاط الذي تقوم به، أو المجال الذي تنتمي إليه مثل:

· العوامل الاقتصادية

· العوامل السياسية

· العوامل السكانية

· العوامل الاجتماعية

· العوامل الثقافية

· العوامل الدولية

· العوامل القانونية والتشريعية

· العوامل التكنولوجية

· العوامل الطبيعية

o البيئة الخارجية الخاصة، وتتضمن العوامل البيئية ذات التأثير الخاص على مجال النشاط الذي تعمل به المنظمة مثل:

· العملاء الحاليون والمتوقعون

· الموردون

· المنافسون

· السلع أو الخدمات البديلة.

· ينتهي تحليل الموقف الراهن لعناصر البيئة الخارجية بتحديد الفرص والتهديدات:

o الفرص:

هي مواقف أو اتجاهات أو تغيرات قائمة أو محتملة بالبيئة الخارجية تؤدي إلى تدعيم الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة أو إلى تحسين مركزها التنافسي وذلك بافترااض حسن استغلالها.

o التهديدات:

هي مواقف أو اتجاهات أو تغيرات بالبيئة الخارجية تمثل خطرا قائما أو محتملا على المركز التنافسي للمنظمة، أو تحد من قدرتها على تحقيق رسالتها وأهدافها، وذلك مالم تنجح المنظمة في تجنبها أو تحييدها.

· بالنسبة للعوامل البيئية السابق تحديدها (سواء فرص أو تهديدات ) يتم تحديد:

o تأثير كل منها على المنظمة ( كدرجة من 100)

o إمكانية حدوثها في المستقبل ( كاحتمال من 01ر – 00ر1 )

o ثم تحسب القيمة المتوقعة لكل منها بضرب التأثير في الاحتمال

القيمة المتوقعة = التأثير × الاحتمال

· تحدد أهم الفرص (ذات أكبر قيمة متوقعة)، وأهم التهديدات (ذات أكبر قيمة متوقعة) لأن المرحلة التالية في صياغة الاستراتيجية تحدد كيفية اقتناص أهم الفرص، وكيفية تجنب أهم التهديدات.

( 2 ) تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة ونقاط الضعف):

o هي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة مثل سياسات ونظم وقواعد وإجراءات العمل والتسهيلات المادية والموارد البشرية العاملة وظروف العمل المادية والموارد المالية المتاحة.......

o ينتهي تحليل الموقف الراهن لعناصر البيئة الداخلية أو القدرات الذاتية بتحديد مواطن القوة ومواطن الضعف.

o مواطن القوة :

هي القدرات الذاتية للمنظمة والتي تميزها عن منافسيها، سواء كانت موارد وإمكانات بشرية أو مادية أو نظم عمل، ويمكن استخدامها بكفاءة وفعالية في تحقيق أهداف ورسالة المنظمة.



o مواطن الضعف:

هي القيود وأوجه القصور أو النقص الذاتية، سواء كانت في الموارد والإمكانات البشرية أو الماديةأو نظم العمل المطبقة، ويمكن أن تعوق المنظمة عن تحقيق رسالتها وأهدافها.

o الهدف من تحديد القدرات الذاتية هو تحديد عناصر ومقومات قوة المنظمة وضعفها مما يمكنها من اقتناص الفرص البيئية المتاحة، وتجنب أو تحييد أو إضعاف التهديدات

المحتملة، وبالتالي وضع استراتيجية للمنظمة تحقق أهدافها العامة ورسالتها.



o مراحل تحليل القدرات الذاتية (تحديد نقاط القوة والضعف):

1. في ضوء معايير الفعالية الكلية أو معايير النجاح في تحقيق الأهداف (جودة / تكلفة / تطوير / تميز / مرونة / ...... ) يتم تحديد قائمة بأهم العناصر المحددة للأداء بالمنظمة.

o تشمل قائمة العناصر المحددة للأداء بالمنظمة :

· في مجال إنتاج السلعة أو الخدمة.

· في مجال التكنولوجيا المستخدمة.

· في مجال التسويق.

· في مجال إدارة الموارد البشرية.

· في مجال المواد.

· في مجال التخزين.

· في مجال التمويل.

· في مجال الحسابات والتكاليف.

· في مجال نظم المعلومات والاتصال.

· في مجال الفلسفة الإدارية.

· في مجال القيادات الحالية.



2. تحديد مواطن القوة والضعف بالمنظمة:

o تحدد المقاييس والمؤشرات التي تعكس مستوى أداء النظم الفرعية المختلفة المكونة للمنظمة في ضوء معايير الفعالية الكلية السابق تحديدها.

o يتم تقييم نتائج الأداء الفعلي ( خلال الخمس سنوات السابقة مثلا )وفقا للمقاييس والمؤشرات السابقة ويقارن مع الأداء المستهدف/ أو مع المنظمات المشابهة / أو مع المستوى العالمي.

o يستخدم أسلوب المراجعة الإدارية (بالاستعانة بالقائمة المرفقة ) للتقييم وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف.



3. تحليل مواطن القوة والضعف:

o بالنسبة لعوامل البيئة الداخلية السابق تحديدها (سواء نقاط قوة أو نقاط ضعف ) يتم تحديد:

o تأثير كل منها على المنظمة ( كدرجة من 100)

o إمكانية حدوثها في المستقبل ( كاحتمال من 01ر – 00ر1 )

o ثم تحسب القيمة المتوقعة لكل منها بضرب التأثير في الاحتمال

القيمة المتوقعة = التأثير × الاحتمال

o يحسب مجموع القيم المتوقعة لنقاط القوة، ومجموع القيم المتوقعة لنقاط الضعف، وذلك للتعرف على الموقف العام للمنظمة.

أساليب أخرى للتحليل البيئي والتنبؤ:

1. أسلوب التنبؤ الإسقاطي Trend Extrapolation Forecasting

ويعتمد على أن المستقبل امتداد للحاضر والماضي.

2. أسلوب السيناريوهات Scenarios

ويركز على بعض الأحداث الهامة المحتمل حدوثها في المستقبل ثم التنبؤ بما قد يحدث إذا تغيرت الظروف في ضوء احتمالات بديلة، بمعنى أنه يعتمد على تنمية عدد من الاستراتيجيات البديلة والتي يمكن أن تتناسب مع كل موقف يحتمل حدوثه.

3. أسلوب المحاكاة Simulation

يعتمد على أساس وضع نموذج افتراتضي للمستقبل، يعتمد عليه في وضع استراتيجية لتهيئة الأحداث ليكون المستقبل صورة مماثلة أو قريبة من النموذج.

4. أسلوب دلفي في التنبؤ Delfi

ويقوم على أخذ تصورات عدد من الخبراء المتخصصين عن التغيرات التي ينتظر أن تحدث في المستقبل (من واقع خبراتهم ورؤاهم لحركة المجتمع في المستقبل)، ثم جمع وتصنيف أوجه الاتفاق والاختلاف في هذهه الأراء، وإرسال النتائج مرة أخرى إلى الخبراء لإبداء الرأي، وقد يتم ذلك عدة مرات وصولا إلى إجماع أو شبه إجماع لأقرب صورة لما يمكن أن يحدث في المستقبل.

5. أسلوب المستقبليات البديلة Alternative future

ويتشابه مع أسلوب السيناريوهات في التركيز على تطوير وإبراز عدد من الصور لمستقبلية كبدائل يحتمل وقوعها واعتبارها نقطة ارتكاز للتنبؤ.

6. أسلوب التقسيم إلى المكونات الجزئية Matrix Forecasting

حيث يتم تجزئة Break down مكونات الصورة المستقبلية الكلية إلى أجزاء، ويتم مقارنة كل جزئية مع الأخرى في صورتها المنفصلة والمتكاملة للوصول إلى أقرب صورة مستقبلية إلى احتمالات الحدوث.

7. أسلوب مونت كارلو للتحليل التنبؤي

Mont Carlo Analysis Forecasting

ويعتمد على تتبع الأحداث التي لامفر من وقوعها واعتبارها واقعا لايمكن تجنبه، بمعنى بناء التصور المستقبلي عل أساس حتمية وجود هذه المتغيرات أو الأحداث

8. أسلوب النماذج السببية:

ويعتمد على المقولة المنطقية أن كل حدث يتطور من خلال أسباب تقود إلى نتائج، وهو يقترب من نموذج المدخلات والمخرجات باعتبار أن دراسة المدخلات لنظام ما تتيح التنبؤ بالنتائج المستقبلية في صورة المخرجات المتوقعة للنظام

9. أسلوب التنبؤ التحليلي للقوى Force Analysis Forecasting

حيث يتم دراسة مدى تأثير القوى (بشرية أو مادية) في الواقع المماثل وامتداده إلى المستقبل، ويقوم هذا الأسلوب على أساس أن كل موقف حاضر يتنازعه نوعان من القوى: قوى دافعة وقائدة Driving تقود إلى التغيير المستقبلي المرغوب فيه، وقوى مثبطة Restrained تهدف إلى بقاء الوضع الحالي على حالته.

ومن ذلك يتضح أن تحليل الوضع الراهن يمكننا من التعرف على طبيعة الوضع الحالي داخليا كنقاط قوة وضعف في القدرات الذاتية، وعلى المتغيرات البيئية الخارجية كفرص وتهديدات، بما يساعد على الانطلاق إلى المرحلة الثالثة والخاصة بوضع الخطة الاستراتيجية
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://gestion.ibda3.org
Admin
Admin


عدد المساهمات: 7
تاريخ التسجيل: 16/09/2009

مُساهمةموضوع: تكملة3   الجمعة ديسمبر 11 2009, 22:49

ثالثا: وضع الخطة الاستراتيجية:

(الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات)



( أ ) الرؤية والرسالة:

o تعتبر الرؤية بمثابة تطلعات وطموحات مستقبلية لقيادات المنظمة، بينما تعبر الرسالة عن الغاية أو الغايات من وجود المنظمة.

o هي محصلة تحليل الخبرات السابقة والموقف الراهن والظروف المستقبلية.

o تعكس فلسفة الإدارة العليا للمنظمة وأولوياتها والمجالات الأساسية للنشاط والصورة المستقبلية للمنظمة.

o تعتبر بمثابة بطاقة هوية للمنظمة تحدد سماتها وتوجهاتها الأساسية التي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة أو المشابهة.

o تجيب عن سؤالين محددين؛ من نحن؟ وإلى أين نتجه؟

o ماهي طبيعة عملنا؟.. لماذا نحن موجودون؟

o من هم عملاؤنا الرئيسيون، وعملاؤنا الثانويون؟

o ماهي خدماتنا الأساسية التي نقدمها لعملائنا؟

o كيف يختلف عملنا الآن عن 5 – 10 سنوات سابقة؟

o كيف سيتغير / أو يجب أن يتغيرعملنا خلال الخمس إلى عشر سنوات القادمة؟

o ماهو مصدر تمويلنا الرئيسي؟

o ماهي القضايا الفلسفية أو الرئيسية لمنظمتنا؟



o أهمية وجود رسالة للمنظمة:

o ضمان الإجماع على غايات وأغراض واحدة.

o تحديد أسس ومعايير واحدة لتخصيص الموارد التنظيمية.

o خلق مناخ تنظيمي موحد.

o تعتبر النقطة المحورية لجهود العاملين.

o تحديد الأغراض التنظيمية وتترجم إلى أهداف تفصيلية.



o عناصر رسالة المنظمة:

يوجد 9 عناصر يمكن أن تشملها رسالة المنظمة، وهي:

1. العملاء: الذين تقدم المنظمة لهم منتجاتها أو خدماتها.

2. المنتجات: وهي السلع و / أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.

3. الأسواق: وتعبر عن النطاق الجغرافي الذي تقدم في الأسواق: وتعبر عن النطاق الجغرافي الذي تقدم في إطاره المنظمة خدماتها أو تبيع فيه سلعها.

4. التكتولوجيا: وهي الأسس التكنولوجية المستخدمة في تقديم السلع أو الخدمات.

5. البقاء / النمو / الربحية: وهي التزامات المنظمة نحو تحقيق الأهداف الاقتصادية.

6. الفلسفة: وهي قيم ومعتقدات المنظمة وأولويات اهتماماتها.

7. المفهوم الذاتي: ويعبر عن نواحي قوة المنظمة ومزاياها التنافسية.

8. الصورة العامة: وهي الانطباعات العامة لدى الجمهور عن المنظمة.

9. العاملين: وتعبر عن مدى اتجاهات المنظمة نحو العاملين بها.

ويلاحظ من الدراسات التي تمت حول اهتمام المنظمات بعناصر رسالتها أن معظم المنظمات تركز على عنصر العملاء وأيضا نوعية المنتجات أو الخدمات، بينما إبراز الاهتمام بالعاملين (العميل الداخلي) لاتراعى إلا في رسائل عدد محدود من المنظمات.

o أهم الخصائص الواجب توافرها في الرسالة:

o تعكس قيم وفلسفة الإدارة العليا.

o تعكس الأولويات.

o تحدد المجالات الأساسية للنشاط.

o تحدد الأسواق الأساسية المستهدفة.

o تحدد أسس المنافسة التي سيتم اتباعها.

o تحدد الاتجاه العام للمنظمة، وترسم صورتها المستقبلية.

o محفزة وملهمة للجميع.

o عملية وممكنة التطبيق.

o تلبي توقعات العملاء الخارجيين (المستفيدين من الخدمات المقدمة).

o تلبي توقعات العملاء الداخليين (العاملين).

o تتوافق مع البيئة.

o تحقق التكامل بين الوحدات أو الكيانات المكونة للمنظمة.

( ب ) الأهداف:

o تعتبر الأهداف هي نتائج مطلوب الوصول إليها، وذلك من خلال مخرجات تتولى المنظمة تقديمها في شكل منتجات أو خدمات بمواصفات محددة تؤدي إلى تحقيق هذه النتائج أو الأهداف.



o أنواع الأهداف (مستوياتها):

تنقسم الأهداف وفقا للمدى الزمني والمستوى التنظيمي المسئول عنها إلى ثلاثة أنواع:

o أهداف استراتيجية: نتائج يتم تحقيقها على المدى الطويل (3-5 سنوات على الأقل)، وتسهم في تحقيق الاستراتيجية.

§ تتعلق الأهداف الاستراتيجية بنقطتين محددتين: أولهما الوضع التنافسي في السوق، وثانيهما أهداف محددة للأداء.

o أهداف تكتيكية: نتائج يتم تحقيقها على المدى المتوسط (1-3 سنوات) وتسهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

o أهداف تشغيلية: نتائج يتم تحقيقها على المدى القصير (خلال سنة على الأكثر)، و تسهم فى تحقيق الأهداف التكتيكية.



خصائص الهدف الجيد:

يجب أن تتوافر فى الأهداف خصائص محددة:

§ وجود بعد كمي (معبرا عنها بشكل كمي أو رقمي) .

§ وجود بعد زمني (مطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة).

§ واضحة ومفهومة.

§ عادلة .

§ متكاملة.

§ محفزة.

§ قبول العاملين لها.

§ مشاركة المنفذين فى تحديدها.

§ إلتزام الجميع بتحقيقها.



( جـ ) الاستراتيجيات:

o يحدد هذا المكون العناصر الرئيسية و الحرجة المتعلقة بكيفية تحقيق النتائج المستهدفة. فإذا كانت الرسالة هى الغاية من وجود المنظمة، فإن الاستراتيجية هى الوسيلة لتحقيق الأهداف ومن ثم الغايات.

o يعتمد وضع الاستراتيجية على اعتبار جميع الخصائص والسمات الأساسية الناتجة عن تحليل موقف المنظمة الراهن للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية، ومن ثم تبدأ عملية وضع أو تشكيل أو صياغة الاستراتيجية بتحليل الوضع الراهن.

o وقد يطلق عليها البرامج الأساسية ذات الأولوية التي تتضمنها الخطة الاستراتيجية، كما هو الوضع في الخطة الاستراتيجية القومية للتعليم قبل الجامعي.

رابعا: تنفيذ الاستراتيجية

· ويقصد بها وضع الاستراتيجية موضع التطبيق العملي، وجعل الأفراد والكيانات التنظيمية الفرعية تبدأ في تنفيذ أدوارها أو مايخصها من الخطة الاستراتيجية بنجاح. وتمثل هذه المهمة تحديا إداريا فيما يتعلق بالجوانب التالية:

o بناء هيكل تنظيمي قادر على تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

o وضع وتخصيص الموازنات والبرامج المدعمة لتنفيذ الاستراتيجية.

o خلق التزام قوي على مستوى المنظمة ككل تجاه أهداف المنظمة واستراتيجيتها المختارة.

o ربط عملية الحفز وهيكل المكافآت بشكل مباشر بتحقيق أو إنجاز النتائج المستهدفة. (نظم المكافآت والحوافز ).

o تطبيق إجراءات وسياسات تساعد على تنفيذ الاستراتيجية ولا تعوقها.

o وضع نظام معلومات وتقارير يتابع ويراقب مدى تقدم عملية التنفيذ.

o خلق وتشجيع القيادة الداخلية التي تحتاجها عملية دفع التنفيذ إلى الأمام.

o خلق ثقافة للمنظمة أو مناخ تنظيمي داخلي يتناغم أو ينسجم مع الاستراتيجية بشكل يساعد على نجاحها....كما تحدده:

§ القيم والمعتقدات السائدة بين المديرين والعاملين.

§ فلسفات وأنماط اتخاذ القرارات التي يتبعها مديرو الإدارة العليا.

§ وغيرها من العوامل التي تكون أو تشكل شخصية المنظمة وثقافتها.

ويعتبر وضع جدول زمني لتنفيذ الاستراتيجية عملية تتضمن مديري كل المستويات بما فيهم إدارات التشغيل المختلفة، ليعرف كل منهم دوره في تنفيذ الخطة الاستراتيجية، وكيف يمكن تأديته على أفضل وجه.



خامسا: المتابعة والتقويم

لا يمكن النظر إلى عملية وضع الاستراتيجية أو تنفيذها على أنها مهمة تتم مرة واحدة فقط، ولكن خلال هاتين المرحلتين قد تتجسد بعض الظروف التي تتطلب ضرورة عمل إجراءات أو تعديلات تصحيحية. ويرجع ذلك إلى:

o إما أن الاستراتيجية لاتعمل بصورة جيدة.

o أو أن بعض الظروف الخارجية أو القدرات الذاتية قد تغيرت مما يتطلب معه إجراء بعض التعديلات الطفيفة.

o أو أن تغيرا جذريا قد حدث مما يتطلب معه الأمر إجراء تعديل جوهري شامل.



ولاتقتصر عملية التعديل على الاستراتيجيات غير الجيدة فقط، ولكن حتى الاستراتيجيات الجيدة تخضع للتطوير والتعديل لتغير الظروف المحيطة بظهور فرص أو تهديدات جديدة، أو تحسن في القدرات الذاتية كوجود قيادة إدارية جديدة (نقطة قوة) مثلا. ونفس الأمر في حالة ظهور نقاط ضعف كترك بعض المهارات البشرية ذات المهارات والخبرات العمل بالمنظمة فجأة.
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://gestion.ibda3.org
 

التخطيط الإستراتيجي

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
منتديات علوم التسيير :: منتديات علوم التسيير :: تخصص إدارة أعمال-